Wozu überhaupt jetzt schon an eine Unternehmensorganisation denken?

Vor jeder Gründung steht eine Idee, eine Problemlösung oder sogar schon ein konkretes Produkt. Bei der folgenden Entscheidung für eine Gründung stellt sich schnell die Frage „Wer macht denn eigentlich was?“, der erste Berührungspunkt mit dem Thema „Unternehmen und Organisation“. Hilfreich ist es, dieses Thema frühzeitig zu beleuchten, weil so jeder notwendige Unternehmensbereich und damit Aufgabenbereich während der Gründung Beachtung und Verankerung erfährt.

Organisation in der Gründungsphase

Erfolgreiche Gründungen zeichnen sich dadurch aus, dass von Beginn an drei Rollen ausgefüllt sind: Visionäre, Techniker, Zahlenmenschen. Das bedeutet nicht, dass dafür drei Gründer:innen oder Mitarbeiter:innen notwendig sind, es bedeutet aber, dass Klarheit über die Notwendigkeit und Aufteilung dieser Rollen herrschen sollte.

Visionäre: Sie treiben das Produkt voran und sind Botschafter:innen nach außen. Sie haben eine klare Vor stellung vom Produkt, motivieren die Mitwirkenden und begeistern Investor:innen und potenzielle Kund:innen. Sie schauen in die Zukunft, haben die weitere Entwicklung von Märkten und Kund:innen im Blick und wägen stetig neue Möglichkeiten ab.

Techniker: Sie sorgen für die Umsetzung des Projekts und die nötige Bodenhaftung und sind so die Ergänzung der Visionäre in der Jetztzeit.Techniker verantworten die handwerkliche Qualität des Produkts ebenso wie die Projektleitung – was bei den Kund:innen ankommt, ist vorher durch ihre Hände gegangen.

Zahlenmenschen: Sie haben den Hut für Finanzen und Rechtsfragen auf, sind Kontaktperson für die Steuerberatung, für Lohnabrechnungen und für den Finanzplan / das Controlling. Sie sorgen dafür, dass die Organisation immer gut läuft und alle finanziellen und administrativen Dinge stets gut funktionieren. So gestalten sie den organisatorischen Rahmen, in dem Visionäre und Techniker agieren.

Vertrieb ist ein besonderes Thema und zunächst nicht als Rolle aufgeführt. Bei einer Neugründung ist jede:r Gründer:in ein Stück weit auch Verkäufer:in und muss das Unternehmen und die Produkte vermarkten. Im Regelfall ist das Bekanntmachen zunächst ein Schlüsselproblem der jungen Firma und damit Chefsache, zumal viele Gründer:innen sich mit der Rolle des aktiven Vermarktens schwertun. In jedem Fall sollte ein Gründungsmitglied die Gesamtverantwortung für den Vertrieb haben und die Aktivitäten koordinieren.

Organisation in der weiteren Entwicklung

Der Kern der Organisation ist damit entstanden: Unternehmensentwicklung, Vertrieb/Marketing, Produktion, Finanzen/Recht. Durch Aufgabenteilung und damit die Organisation können so sehr frühzeitig externe Ressourcen integriert werden, was gerade in der Anfangsphase schnelles und gleichzeitig flexibles Handeln ermöglicht.

Abhängig vom Geschäftsmodell wachsen die Abteilungen unterschiedlich schnell, sodass nach einiger Zeit auch eine Aufteilung einzelner Bereiche sinnvoll sein kann. Bei der Planung des Wachstums ist es hilfreich, sich Unternehmen aus der Branche anzuschauen und zu analysieren, wie die Strukturen von Personal und Kosten üblicherweise aussehen. Es gibt keine Pauschalstruktur, die auf alle Unternehmen passt, jedoch ist es sinnvoll, sich an erfolgreichen Beispielen zu orientieren.

Nimmt man als Beispiel ein technologiegetriebenes Unternehmen, kann es sinnvoll sein, frühzeitig in der Produktion eine Unterteilung zwischen Produktmanagement, Entwicklung und Produktion vorzunehmen, weil es sich um sehr unterschiedliche Kompetenzen handelt.

Nimmt man als Beispiel ein eher handelsorientiertes Unternehmen, mag es sinnvoll sein, in der „Produktion“ einen Bereich Einkauf und einen Bereich Verkauf zu etablieren.

Beispielsweise wäre für ein Internetunternehmen die Internetplattform die Produktion und würde als Kernbereich angesehen (z. B. eBay). Für ein Unternehmen, dessen Kernprodukt etwas anderes ist, würde die Internetplattform vielleicht ein Teil von Marketing und Vertrieb sein (z. B. Handelsgeschäfte wie www.defshop.com).

Ziel der sich entwickelnden Organisation ist es, die Wertschöpfungsprozesse deines Unternehmens optimal abzubilden und dabei ähnliche Kompetenzen zu bündeln, die dann einen Erfahrungsaustausch und zugewinn ermöglichen. Was ist dein Alleinstellungsmerkmal vor dem Wettbewerb und wie verdienst du Geld?

Perspektive in der Organisationsentwicklung

Ein wichtiger Teil der Organisation ist die Frage „Welche Unternehmenskultur möchte ich etablieren?“. Viele modern geführte Unternehmen gestalten die Kultur allen voran durch eine Vision und Unternehmenswerte, was eine klare Richtung für alle Mitarbeiter:innen vorgeben kann. Werden diese durch Ziele ergänzt und eine Kultur gefördert, in der der/die Einzelne Verantwortung bekommt und übernimmt, ist jede:r in der Lage, für das Unternehmen richtige Entscheidungen in seinem Bereich zu fällen. Das kann deutliche Auswirkungen auf die Zielorganisation haben.

Bei einer solchen Führung bieten sich neben fachlich orientierten Teams oft auch interdisziplinäre Teams an, die einen Aufgabenbereich oder eine Projektarbeit gesamtheitlich ausfüllen. Das bedeutet, ein Team übernimmt z. B. die Verantwortung für die Umsetzung eines Teiles der Produktstrategie und wird dann mit allen Kompetenzen von Marketing, Umsetzung etc. bestückt, um diese Verantwortung zu erfüllen. Hier wären dann die Teams nach notwendigen Ressourcen zur Erfüllung einer Aufgabe zusammengestellt und nicht nach fachlicher Zusammengehörigkeit.

Abhängig von der gelebten Unternehmenskultur ist auch die Attraktivität für Mitarbeiter:innen ausschlag gebend – insbesondere hoch qualifizierte Angestellte schätzen häufig flache Hierarchien und eigene Verantwortung. Für diese Angestellten ist das Gehalt zunehmend lediglich ein Hygienefaktor – es muss grundsätzlich stimmen, den Ausschlag, sich für oder gegen ein Unternehmen zu entscheiden, geben aber andere Faktoren, nicht zuletzt die Unternehmenskultur. Die Mitglieder des Gründungsteams sind also gut beraten, sich beizeiten Gedanken darüber zu machen und auch regelmäßig zu überprüfen, wie nah sie an ihrem Idealbild agieren.

Quintessenz

Einen Überblick zu haben, welche Aufgaben im Unternehmen ausgefüllt werden müssen, ist essentiell. Sich über die typischen Rollen in einem Start up Gedanken zu machen, hilft ungemein bei der Aufteilung der Rollen und bei der Erkenntnis, welche Kompetenzen intern fehlen und wie diese Lücken gefüllt werden können. Für das weitere Wachstum seine Wertschöpfungskette zu verwenden und sich an Wachstums verhältnissen der Wettbewerber:innen zu messen, ist eine grobe Orientierung. Sobald Angestellte mit im Spiel sind, stellt sich die Frage „Welchen Führungsstil wähle ich?“.

Rechtsform, Geschäftsführung und Eigentumsverhältnisse

Als Erstes solltest du angeben, welche Rechtsform du für das Unternehmen gewählt hast. Durch die Wahl der Rechtsform (z. B. Einzelunternehmen, GmbH, AG usw.) werden insbesondere die Haftungsverhältnisse geregelt. Sie hat aber auch Einfluss auf Mitsprache und Kontrollrechte von Investor:innen und umfasst steuerliche Aspekte. An dieser Stelle solltest du auch die Eigentumsverhältnisse (bei einer GmbH also die Gesellschafter:innen, bei einer KG die Kommandist:innen usw.) und die Verantwortung für die Geschäftsführung darlegen.

Standortwahl

Für viele Unternehmen, insbesondere im Handel und bei Filialbetrieben, ist die Wahl des Standortes enorm wichtig. Bei anderen stehen eher geringe Mietkosten im Vordergrund. Überlegt sorgfältig, welche Standort faktoren (z. B. Erreichbarkeit für Kund:innen, räumliches Umfeld, Verkehrsanbindung, technische Ausstattung, Kosten etc.) für dein Unternehmen relevant sind.

Meilensteinplanung (Realisierungsfahrplan)

Kapitalgeber:innen möchten von dir wissen, wie du dir die Entwicklung und Realisierung des Unternehmens genau vorstellst. Definiere klar deine mittel und langfristigen Ziele und lege sogenannte Meilensteine der Entwicklung deines Unternehmens fest. Achte bei der Zieldefinition darauf, dass diese optimistisch und zugleich realistisch sind.

Die Planung verschiedener Meilensteine des Unternehmens wirkt sich auf verschiedene Teilplanungen aus. Willst du z. B. deine Verkaufsstückzahlen erhöhen, musst du diesen Aspekt an verschiedenen anderen Stellen berücksichtigen.

Gehe in diesem Kapitel auf die Preis und Absatzplanung, die Produktions und Beschaffungsplanung sowie die Personalplanung ein. Beginne auch mit den Überlegungen zur Investitionsplanung. Die Finanzplanung ist dann Gegenstand des folgenden Kapitels. Versuche für die spätere Finanzplanung schon hier die erforderli chen Kosten der Bereiche (z. B. Produktion, Personal, Vertrieb, Investitionen etc.) abzuschätzen.

Preis- und Absatzplanung

Hier stellst du deine Annahmen aus den vorangegangenen Abschnitten (Produkt/Dienstleistung und Marketing) noch einmal kurz zusammen: Wann und in welchem Umfang beginnst du mit dem Verkauf der Produkte/ Dienstleistungen und zu welchem Preis unter Berücksichtigung der von dir gesetzten Meilensteine? Die Preis und Absatzplanung nimmt direkten Einfluss auf die anderen Teilplanungen, da die Produktion gesichert sein muss, gegebenenfalls dafür Investitionen getätigt werden müssen. Zudem müssen ausreichend qualifizierte Mitarbeiter:innen zur Verfügung stehen.

Produktions- und Beschaffungsplanung

Die Produkte/Dienstleistungen, deren Absatz du bereits geplant hast, müssen zunächst in entsprechender Menge und Qualität produziert bzw. bereitgehalten werden. Die Produktionsplanung befasst sich mit den Abläufen in Produktion und Logistik sowie den Kosten der Produktionsprozesse. Stimme deine Beschaffung, Produktion und Absatz aufeinander ab und bedenke, dass du sie zugleich wettbewerbsfähig gestaltest. Steigende Absatzzahlen ziehen eine Ausweitung der Produktionskapazitäten nach sich. Die entsprechenden Investitionen im Produktionsbereich sind in der Investitionsplanung zu berücksichtigen. Auch die Personalplanung ist bei geplanten steigenden Absatzzahlen zu berücksichtigen, vor allem im Dienstleistungsbereich.

Personalplanung

Der Aufbau eines Unternehmens erfordert eine Personalplanung, in der die geplante Unternehmensentwicklung bzw. das Wachstum Berücksichtigung findet. Beschreibe in der Personalplanung kurz, welche Ausbildung und Erfahrungen die leitenden Mitarbeiter:innen und Schlüsselpersonen haben sollten, ob die Personen zum Gründungsteam gehören bzw. wann externe Personen als Ergänzung gewonnen werden sollen. Bei den übrigen Mitarbeiter:innen ist keine inhaltliche Aussage zu deren Aufgabenbereich erforderlich. Eine kleine Tabelle, aus der sichtbar wird, wie viele Personen am Jahresende in welchem Bereich arbeiten, sollte jedoch in keinem Plan fehlen. Versehe deine Personalplanung mit Kosten, um die gesamten Personalkosten (Lohn und Lohnnebenkosten) für die Gewinn-und-Verlust-Rechnung ermitteln zu können. Vergesse dabei den Unternehmerlohn nicht.

Investitions- und Abschreibungsplanung

Stelle Überlegungen an, welche Investitionen in deinem Unternehmen erforderlich sind. Berücksichtige dabei eventuelle Unterschiede bezüglich der Meilensteine deiner Unternehmensplanung. Die Ausweitung der Absatzmengen zieht die Ausweitung der Produktionskapazitäten nach sich, was wiederum Investitionen erforderlich machen wird. In der Planung muss auch der jährliche Wertverlust der Investitionsgüter in Form von Abschreibungen berücksichtigt werden (vgl. Kapitel Finanzplanung und Finanzierung).

Leitfragen

Unternehmen

• Wie sieht das Geschäftssystem für dein Produkt/deine Dienstleistung aus?
• Auf welchen Aktivitäten liegt dein Fokus?
• Welche Aktivitäten willst du selbst ausführen? Vergibst du Aktivitäten an Dritte?
• Aus welchen Funktionen besteht deine Organisation und wie ist sie strukturiert?
• Wer ist wofür zuständig/verantwortlich?
• Willst du mit Partner:innen zusammenarbeiten? Was sind die Vorteile der Zusammenarbeit?
• Sind ökologische Aspekte (z. B. Energieverbrauch, Abfallentsorgung) bei allen Arbeitsabläufen (z. B. Büro, Produktion, Supply Chain) berücksichtigt?
• Sind gesellschaftliche Aspekte (z. B. Interessen der Mitarbeiter:innen) berücksichtigt?
• Nutzt dein Unternehmen aktiv die besonderen Chancen, die sich aus einer nachhaltigen Unternehmensorganisation ergeben (z. B. durch Ressourceneinsparungen)?

Organisation

• Aus welchen Funktionen besteht deine Organisation und wie ist sie strukturiert?
• Wie gestaltet sich die personelle Besetzung der wichtigsten Funktionen in deinem Unternehmen?

Rechtsform, Eigentumsverhältnisse, Standort

• Welche Rechtsform hat dein zukünftiges Unternehmen?
• Wer sind die Gesellschafter:innen und wer übernimmt die Geschäftsführung?
• Welche Standortfaktoren sind für dein Unternehmen wichtig?

Meilensteine und Realisierungsfahrplan

• Was sind die wichtigsten Meilensteine in der Entwicklung deines Unternehmens?
• Welche Aufgaben und Meilensteine hängen voneinander ab?
• Sind die Überlegungen sowohl optimistisch als auch realistisch?
• Wann und in welchem Umfang beginnst du mit dem Verkauf deiner Produkte/Leistungen und zu welchem Preis?
• Sind Beschaffung, Produktion und Absatz aufeinander abgestimmt?
• Welchen Personalbedarf hast du in den einzelnen Bereichen deines Unternehmens in den nächsten Geschäftsjahren?
• Welche Personalkosten fallen dabei an?
• Wie sieht die kurzfristige Investitionsplanung aus? Welche Investitionen sind längerfristig geplant? An welchen Meilensteinen werden diese fällig?
• Ist ein Nachhaltigkeitsmanagement geplant, das ökologische und gesellschaftliche Auswirkungen des Unternehmens messbar und beeinflussbar macht?
• Welche Kosten verursacht das Unternehmen (Produktions , Vertriebs , Verwaltungskosten)?